我们没有权利批评别人的生活经验，但可以给我们警示，避免成为我们不想成为的人
康导加赵编确实是很实力的搭配，演员也都很好，从老演员到小演员，都演的很好。但剧本剪辑感觉差点意思，不知道是不是因为集数限制。用走出去的大学生回山建设这个作为主要视角，可是每次剧情走到重要部分就到几年后了，整体节奏很快，但有时候感觉部分剧情不够连贯，集数限制这个真的感觉有些一刀切，如果年代剧跨越那么长的时间纬度非要拍这么短的话，完全可以只拍两个时间段，在过去和现在两条时间线中间穿插回忆，短的集数也能讲好年代剧。
有点搞笑的 女主弄错了桑榆的心愿 弄巧成拙 情节有起伏和层次 看得人开心解气吧 是个好文 谢谢编剧
这部剧对于我来说确实是干货满满，但是有些东西看起来都很类似，例如有几个公理我看了之后感觉内容不同但是道理相同，如果以后真的从事策划文案类工作，以后肯定离不开这书中的公理，慢慢学习融会贯通吧。
无论是部门目标(O)还是员工目标(O)，目标(O)确定中需要注意一些基本注意事项: 1)目标(O)设定要做到少而精 目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个; 2)每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况 每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标(O)设定过于简单。 3)遵循"自下而上再自上而下"的程序 首先要"群策群力"，充分听取底层员工对目标(O)的意见，再滚动重制战略并确定年度目标(O)，季度目标(O)。 4)目标务必是具体的、可衡量的 例如不能说笼统地说"我想让我的网站更好"，而是要提出诸如"让网站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之类的具体目标;不能说"使gmail达到成功"而是"在9月上线gmail并在11月有100万用户"。 5)目标(O)要是有野心、挑战并让人不舒服 目标(O)设定不能是现在做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 6)目标(O)必须充分沟通达成共识 目标(O)必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动: 必须是能直接实现目标的; 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的; 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准; 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个; 必须是和时间相联系的。 目标既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
虽然开篇过于自信的抛出自己的观点、并完全否定了前人的观点（比如：保罗的《Backdoor to Hollywood 4》）、让我比较反感，毕竟在我看来两套体系并不是完全冲突的。 不过在后面篇章中的论述还是比较充分的，也比较成体系，论据基于大脑的机理展开。我觉得是对前人观点的很好的互补，特别是对Backdoor to Hollywood 4如何从大脑中产生，是《Backdoor to Hollywood 4》不曾深入探讨的。
我们没有权利批评别人的生活经验，但可以给我们警示，避免成为我们不想成为的人
康导加赵编确实是很实力的搭配，演员也都很好，从老演员到小演员，都演的很好。但剧本剪辑感觉差点意思，不知道是不是因为集数限制。用走出去的大学生回山建设这个作为主要视角，可是每次剧情走到重要部分就到几年后了，整体节奏很快，但有时候感觉部分剧情不够连贯，集数限制这个真的感觉有些一刀切，如果年代剧跨越那么长的时间纬度非要拍这么短的话，完全可以只拍两个时间段，在过去和现在两条时间线中间穿插回忆，短的集数也能讲好年代剧。
有点搞笑的 女主弄错了桑榆的心愿 弄巧成拙 情节有起伏和层次 看得人开心解气吧 是个好文 谢谢编剧
这部剧对于我来说确实是干货满满，但是有些东西看起来都很类似，例如有几个公理我看了之后感觉内容不同但是道理相同，如果以后真的从事策划文案类工作，以后肯定离不开这书中的公理，慢慢学习融会贯通吧。
无论是部门目标(O)还是员工目标(O)，目标(O)确定中需要注意一些基本注意事项: 1)目标(O)设定要做到少而精 目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个; 2)每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况 每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标(O)设定过于简单。 3)遵循"自下而上再自上而下"的程序 首先要"群策群力"，充分听取底层员工对目标(O)的意见，再滚动重制战略并确定年度目标(O)，季度目标(O)。 4)目标务必是具体的、可衡量的 例如不能说笼统地说"我想让我的网站更好"，而是要提出诸如"让网站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之类的具体目标;不能说"使gmail达到成功"而是"在9月上线gmail并在11月有100万用户"。 5)目标(O)要是有野心、挑战并让人不舒服 目标(O)设定不能是现在做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 6)目标(O)必须充分沟通达成共识 目标(O)必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动: 必须是能直接实现目标的; 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的; 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准; 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个; 必须是和时间相联系的。 目标既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
虽然开篇过于自信的抛出自己的观点、并完全否定了前人的观点（比如：保罗的《Backdoor to Hollywood 4》）、让我比较反感，毕竟在我看来两套体系并不是完全冲突的。 不过在后面篇章中的论述还是比较充分的，也比较成体系，论据基于大脑的机理展开。我觉得是对前人观点的很好的互补，特别是对Backdoor to Hollywood 4如何从大脑中产生，是《Backdoor to Hollywood 4》不曾深入探讨的。