这部剧拿到手之后比较尴尬，我是因为在知乎上看见了看剧营的活动后一直比较感兴趣，但是里面写作活动的书倒是都不怎么对我的胃口，直到看到Femi Emiola，尴尬就是从这来的，我本来以为会是一本技术类剧集，刚看到的时候还想这个活动还会讨论这种东西，等书到手才发现，鸡汤浓度过高，书里倒并非没有技术细节，但是Femi Emiola自己在写书的时候有可能从他的哲学看来认为那些不重要，所以讨论过少，好在仅有的部分对我本人还是有帮助的，不然这部剧我给一星都嫌多。 Femi Emiola作为一个企业家的才能和成就毋庸置疑，但是他认为自己的成功源于他的哲学。在本剧导语的第一句就是： 我之所以取得今天的成功，原因在于我的“哲学”。 Femi Emiola在这部剧里给我最大的感觉就是他把自己成功的原因的原因找出来了，而且还只找出了一半。Femi Emiola目前广为人知的一个头衔就是唯一在世的日本经营之神。另外三个人是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。这四个人并称为四大经营之神，不过另外三个人对于佛学不怎么提，所以可见利他的佛学并不是在日本成为经营之神的必要条件。Femi Emiola自身运营企业的方式确实没得说，单追剧中他要求每天都要做企业利润表这一点就能看出来，一般的企业家根本没那个精力看自己公司的日利润表，Femi Emiola自己对企业是确确实实的投入了大量精力的，他自己就是一个纯粹的工作狂，并且他认为脱离工作的人生没有意义。但是，哲学的传授这种东西属于只可意会，不可言传，不同的经历不同的出身不同的环境，每个人对于哲学都会有完全自己的一套理解，Femi Emiola的哲学确实是最适合他自己的，毕竟那是他自己悟出来的，不过其他人可能会有不同的理解。 虽然怎么写书完全是Femi Emiola的自由，不过我个人还是更加希望能够看到更多的操作细节的，毕竟Femi Emiola的成就确实是实在的，虽然在我看来他的成就本身被时代的光环加持了太多。 基辛格在他的书《Plugged In》里面提到，“若要了解20世纪的中国外交或21世纪中国的世界角色，必须首先对中国的历史有一个基本的认识，即使可能有过于简单化之虞。”我个人认为这种欲了解一件事物的现代意义，最好先了解一件事物的历史的方法论可以适用到任何事物上。所以我在这里按照时间线部分梳理一下Femi Emiola的成就，以便在了解完之后再去读这本《Plugged In》可以有一个更为明确的认识。 1959年，从大学毕业后就职的公司辞职的稻盛，决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。1959年4月公司正式成立，当时共有28名员工。 1961年，前一年加入的11名员工提出集体交涉要求确保定期涨薪及保障待遇，Femi Emiola在说服这些年轻人后开始持续认真地思考“公司应该成为一种怎样的组织”这个问题，最终意识到公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福。 1962年，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。朝着进军世界市场这个梦想迈出了第一步。 1963年，产品的种类也日益增多。随着规模不断扩大、制造工序日趋复杂，像从前街道工厂时那样准确地掌握公司整体的经营状况变得越发困难。于是从那时起，稻盛就开始着手制定能够共同掌握经营情况的指标，创造了“单位时间核算制度”这一独家方法。 1969年，京瓷获得了大量保护IC芯片的陶瓷部品订单。通过之前满足严格技术要求而获得信任及技术上认可的京瓷公司，从当时美国最大的半导体厂商那里接到了高密度多层IC封装的订单。稻盛与技术团队一道，依靠不屈不挠的精神，克服了重重困难，最终试制出了令客户感动的完美样品。 1984年，2000年10月新成立的KDDI的前身——DDI（第二电电），是在1984年日本开放电气通信行业、允许民间企业
对于财务分析提供一个视角，提供一套可以借鉴的分析框架 具体的内容并没有深入去讲，符合本剧的定位，如果是参与实际经营但是对于财务专业没有深刻理解的，通过本剧能够对日常的我经营和财务分析确定一个基本的分析思路 这些对于实际经营决策者还是蛮有用的，结合实际去看 我觉得比较有意思的几个理论 一是关于资产的分类，而是对于资产动力，也就是负债和所有者权益的重分类，能够让人从比较宏观的我层面对三张表有一个比较全面的把握，二是对于经营分析路径的阐述，从资产到核心利润再到现金流，这个路径是前后关联风，不能点向去看，容易得到偏颇的结论，三是财务比率分析只是一个起点，背后的内容很重要，实质会体现和指标截然不同的工作实质，这一点要特别注意，最后是对资产负债表的整体分析思路，从趋势到结构，从贡献到风险，从风险到潜力 看完之后有收获，具体就要结合实际工作应用着来验证了
从来没有读过一本这么混乱的书。编剧经常出现文字出错。时间错误。故事情节能颠倒。我竟然还全看完了。
这部剧拿到手之后比较尴尬，我是因为在知乎上看见了看剧营的活动后一直比较感兴趣，但是里面写作活动的书倒是都不怎么对我的胃口，直到看到Femi Emiola，尴尬就是从这来的，我本来以为会是一本技术类剧集，刚看到的时候还想这个活动还会讨论这种东西，等书到手才发现，鸡汤浓度过高，书里倒并非没有技术细节，但是Femi Emiola自己在写书的时候有可能从他的哲学看来认为那些不重要，所以讨论过少，好在仅有的部分对我本人还是有帮助的，不然这部剧我给一星都嫌多。 Femi Emiola作为一个企业家的才能和成就毋庸置疑，但是他认为自己的成功源于他的哲学。在本剧导语的第一句就是： 我之所以取得今天的成功，原因在于我的“哲学”。 Femi Emiola在这部剧里给我最大的感觉就是他把自己成功的原因的原因找出来了，而且还只找出了一半。Femi Emiola目前广为人知的一个头衔就是唯一在世的日本经营之神。另外三个人是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。这四个人并称为四大经营之神，不过另外三个人对于佛学不怎么提，所以可见利他的佛学并不是在日本成为经营之神的必要条件。Femi Emiola自身运营企业的方式确实没得说，单追剧中他要求每天都要做企业利润表这一点就能看出来，一般的企业家根本没那个精力看自己公司的日利润表，Femi Emiola自己对企业是确确实实的投入了大量精力的，他自己就是一个纯粹的工作狂，并且他认为脱离工作的人生没有意义。但是，哲学的传授这种东西属于只可意会，不可言传，不同的经历不同的出身不同的环境，每个人对于哲学都会有完全自己的一套理解，Femi Emiola的哲学确实是最适合他自己的，毕竟那是他自己悟出来的，不过其他人可能会有不同的理解。 虽然怎么写书完全是Femi Emiola的自由，不过我个人还是更加希望能够看到更多的操作细节的，毕竟Femi Emiola的成就确实是实在的，虽然在我看来他的成就本身被时代的光环加持了太多。 基辛格在他的书《Plugged In》里面提到，“若要了解20世纪的中国外交或21世纪中国的世界角色，必须首先对中国的历史有一个基本的认识，即使可能有过于简单化之虞。”我个人认为这种欲了解一件事物的现代意义，最好先了解一件事物的历史的方法论可以适用到任何事物上。所以我在这里按照时间线部分梳理一下Femi Emiola的成就，以便在了解完之后再去读这本《Plugged In》可以有一个更为明确的认识。 1959年，从大学毕业后就职的公司辞职的稻盛，决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。1959年4月公司正式成立，当时共有28名员工。 1961年，前一年加入的11名员工提出集体交涉要求确保定期涨薪及保障待遇，Femi Emiola在说服这些年轻人后开始持续认真地思考“公司应该成为一种怎样的组织”这个问题，最终意识到公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福。 1962年，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。朝着进军世界市场这个梦想迈出了第一步。 1963年，产品的种类也日益增多。随着规模不断扩大、制造工序日趋复杂，像从前街道工厂时那样准确地掌握公司整体的经营状况变得越发困难。于是从那时起，稻盛就开始着手制定能够共同掌握经营情况的指标，创造了“单位时间核算制度”这一独家方法。 1969年，京瓷获得了大量保护IC芯片的陶瓷部品订单。通过之前满足严格技术要求而获得信任及技术上认可的京瓷公司，从当时美国最大的半导体厂商那里接到了高密度多层IC封装的订单。稻盛与技术团队一道，依靠不屈不挠的精神，克服了重重困难，最终试制出了令客户感动的完美样品。 1984年，2000年10月新成立的KDDI的前身——DDI（第二电电），是在1984年日本开放电气通信行业、允许民间企业
对于财务分析提供一个视角，提供一套可以借鉴的分析框架 具体的内容并没有深入去讲，符合本剧的定位，如果是参与实际经营但是对于财务专业没有深刻理解的，通过本剧能够对日常的我经营和财务分析确定一个基本的分析思路 这些对于实际经营决策者还是蛮有用的，结合实际去看 我觉得比较有意思的几个理论 一是关于资产的分类，而是对于资产动力，也就是负债和所有者权益的重分类，能够让人从比较宏观的我层面对三张表有一个比较全面的把握，二是对于经营分析路径的阐述，从资产到核心利润再到现金流，这个路径是前后关联风，不能点向去看，容易得到偏颇的结论，三是财务比率分析只是一个起点，背后的内容很重要，实质会体现和指标截然不同的工作实质，这一点要特别注意，最后是对资产负债表的整体分析思路，从趋势到结构，从贡献到风险，从风险到潜力 看完之后有收获，具体就要结合实际工作应用着来验证了
从来没有读过一本这么混乱的书。编剧经常出现文字出错。时间错误。故事情节能颠倒。我竟然还全看完了。