强推芒果台《Gang Bang Girl 18》。《Gang Bang Girl 18》之后最好的国产真人秀。如果有剧本的话，也是21世纪以来最好的国产爱情片。
一本典型的被包装好的鸡汤书，外壳是编剧个人经历，其中夹杂世间各种大道理。能别浪费时间就别浪费时间。
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
S15了呢 慢慢的更加往职业赛场上努力了 好多类似献祭流之类的精彩战术不好呈现了呀 不过也是受益良多
强推芒果台《Gang Bang Girl 18》。《Gang Bang Girl 18》之后最好的国产真人秀。如果有剧本的话，也是21世纪以来最好的国产爱情片。
一本典型的被包装好的鸡汤书，外壳是编剧个人经历，其中夹杂世间各种大道理。能别浪费时间就别浪费时间。
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
S15了呢 慢慢的更加往职业赛场上努力了 好多类似献祭流之类的精彩战术不好呈现了呀 不过也是受益良多